目前国内正在进行的大型石化建设项目主要有南海石化项目、扬巴一体化项目和漕泾乙烯工程3个项目，他们根据自己的情况选择了相适应的项目管理模式，从现在的执行情况上看，各有优势。本文就三大项目的管理模式作简要对比和分析。

南海石化项目

1.合资企业情况

　　中外双方各出资50％，外方为SHELL（50％）、中方为CNOOC（45％）和广东投资开发银行（5％），成立中海壳牌石化有限 公司（China Shell Petrochemical Company以下简称CSPC），外方任合资公司项目主任。

2. PMC公司及分工情况

　　该项目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和 FW）组成，取3家公司缩写简称BSF，并根据业主要求分别在英国和香港成立两个BSF 独立的实体性公司。PMC由3家公司联合成立，集合3家各自的优势，有利于项目目标的实现。

·美国 BECTHEL公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计，BECTHEL作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。

·英国FW公司在化工领域有丰富经验，负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。

·中方SEI以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交。现场准备以及大量公用工程／界外设施／HDPE／PP等装置的基础工程设计工作。

3.业主的前期准备工作

　　南海项目由于前期准备时间比较长，从1997年可研批复到2000年才发出招标书，所以CSPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了一个良好的基础。其中，完成的主要工作有：

·与专利商签订合同
·设计基础文件包的编制
·可行性研究报告的编制
·设计标准规范（DEP）的编制
·招标文件（ITB）编制

4.项目阶段的划分

　　项目分为两个阶段，称为定义阶段和实施阶段，共58个月，至2005年10月投产。

定义阶段：计划18个月完成，包括2个月的投资决策期。
实施阶段：计划40个月完成。

5.PMC合同方式

　　该项目业主决定采用国际目前通用的PMC（项目管理承包）管理模式，由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。

6.PMC商务报价构成

按照业主的要求，PMC商务报价主要由两个部分构成：

·PMC所投入的人工时成本
·利润十奖励，包括：固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。

7.PMC的职责

·PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。
·PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。PMC将负责的定义阶段的交付文件，包括：在中国境内和境外的运行中心独立工作，完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得中国政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划。
·负责HSE、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。
·PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。

　　在实施阶段，PMC将管理详细设计（主要由中国设计院执行），通过EP合同及独立的施工C合同，和／或EPC合同来管理采购和施工（中国施工单位），同时直接管理试车工作直到RFSU（ready for start-up）生产准备完成。在RFSU之后，PMC将协助业主开车和项目性能检测。

·PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计和／或采购和／或施工工作包。然而这部分的工作包将不会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。

8.南海石化工程管理特点

　　南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能比较大，但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较好的选择。PMC采取中外联合，各取优势，互相弥补，从项目执行的总体效果上看是好的。

扬巴 IPS项目

1.合资情况

　　中外双方各出资50％，外方是德国BASF。中方有比较强的基建能力和经验。

2 PMC公司及分工情况

　　扬巴一体化石化基地项目（简称IPS项目）的工程建设组织结构是根据合资合同的有关原则制定的。即在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组（IMT）负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任一名，直接对合资公司总裁负责；副主任一名和执行主任一名，协助主任工作；正、副主任可列席董事会。项目执行主任负责IMT的日常工作，并对两位主任负责。

3.IPS项目划分为3个建设阶段：

　　第一阶段从2000年11月至2001年1月，共3个月。主要任务是人员动员和制定规章制度。即项目定义阶段。

　　第二阶段从2001年2月至2002年6月，共17个月。主要任务是开展并完成主要工艺装置基础设计和EPC招投标。即基础设计阶段。

　　第三阶段从2002年7月至2004年12月，共28个月。主要任务是实施EPC并达到全面机械竣工。即实施阶段。

4. IPS项目管理综述

　　项目采取管理模式是业主和 PMC成立一体化管理团队，称 IMT。采用 PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项目PMC那样的独立的组织机构和管理层面。业主对 PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定，对职责和风险规定得不是很清楚。

　　业主与PMC签订的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用限制。费用的构成和南海项目相似，包括固定成本和利润十奖励，而且IMT定期聘请第三方对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响到PMC的利润和奖励。PMC公司的人工时消耗截止目前已经超出原先报价的预算工时，但是基于IMT的承包模式，业主只能给予PMC相当程度上的许可。

赛科项目（漕泾乙烯工程）

1. 合资情况

　　中外双方各出资50％,外方是英国BP公司，BP公司在国际上几个大的业主中相对而言是一个比较灵活的公司。中方有较强的基建能力和经验，在项目执行中有相当的决策力度。

2.管理体制

　　赛科项目的管理体制是董事会领导下IPMT负责制。IPMT和合资公司事实上是同级并行的两个独立机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC的人员三方组成。IPMT的管理工作主要靠双方业主人员担任，AMEC派出部分专家承担技术顾问和技术协助的工作

3.阶段划分

　　分两阶段进行，第一阶段为FEED阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。第二阶段为实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。

4.IPMT的组织机构

　　IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名（由中方担任）、副主任一名（由BP担任）。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应调整。

5.合同方式

　　赛科项目共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP＋C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP＋C的合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC合同。另外通过招标选择中方的监理公司承担建设监理。

6.IPMT的特点

　　赛科项目管理模式和 PMC模式从概念有所不同，比较类似于我们通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式。项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责，而且在各工作包上是由承包商来承担部分设备材料的采购和施工。赛科项目由于启动比较快，时间比较紧张，不可能按照一般的项目程序进行定义阶段的工作。比如在标准规范的准备上，一般应该由业主委托一个分承包商结合业主的要求和习惯在对工作包进行发包之前编制本项目的标准规范，这样也便于投标商进行投标报价和合同谈判。

　　赛科项目采用的是业主为主附加管理公司的管理，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不像PMC那样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式下中方的控制能力将会受到很大制约。

　　对比上述3个项目的模式，南海CSPC项目是比较典型的PMC、扬巴IMT项目是半业主半PMC、漕泾项目应该是业主管理模式。由于项目本身的特点、合资公司的不同情况，3种模式的制定各有各的考虑，并有各自的优势。为方便对比，列表如下:

项目名称	南海PMC	扬巴IMT	漕泾IPMT
合资公司组成	SHELL 50％ CNOOC 45％ 发展银行5％	BASF 50％ 中石化50％	BP 50％ 中石化50％
业主对PMC授权程度	比较充分	一起工作共同负责	以业主为主
业主投入	非常少	较大	非常大
业主前期工作	非常充分，与PMC工作阶段分明	比较充分，与 PMC工 作范围有一定交叉	比较快速，边干边赶，界限交叉深
项目阶段划分	阶段分明，基本无交叉，分为： 定义阶段 实施阶段	分两阶段，基本无交叉	分两阶段，深度交叉。
PMC工作内容职责	范围全面 界面清楚 职责分明	和业主一个界面 共同完成工作	技术顾问和技术支持
业主对PMC人工时的预算和控制情况	有报价预算 中间有审计 原则上受控	有报价预算，原则上 受控	有报价预算控制严
工作包分包模式	EPC为主	EPC	EP十C、EPC
项目执行计划	PMC按业主要求负责编制	以PMC为主，IMT共同负责编制	完全由业主负责，承包商协调执行
项目执行程序文件	PMC提供	主要由PMC负责	没有PMC，只有管理咨询，体现业主管理水平
政府和地方关系协调	PMC为主，业主为辅	业主为主	业主负责
中国政府审批	PMC负责	业主为主	业主负责
费用估算	PMC提供，业主审查	IMT共同负责	承包商提供，业主审查
对分承包商的管理	定义阶段PMC负责 执行阶段PMC和业主组成联合体，仍由PMC为主负责管理	IMT共同负责	业主负责
融资和税金策略	PMC协助业主	IMT共同负责	业主负责

来源：《国际工程与劳务》2004年第10期
作者：中石化集团公司工程建设管理部 赵金立